一半预算造就世界最强，GT-R之父水野和敏是如何做到的？

说起R35 GT-R，大家一定会把它和“日产顶尖技术”联系在一起，其实并非如此。从开发R32天际线，到担任NISMO车队经理，再到参与日产复兴计划，日产总工程师水野和敏的履历几乎遍及公司的每一个角落。R35 GT-R上半场故事中的主人公，也正是水野和敏。

最年轻的车队经理

1972年发售的C110天际线

水野和敏从1972年开始进入日产任职，最早负责的是阳光和蓝鸟车型的前驱化设计。在完成P10 PRIMERA、R32天际线的车辆平台设计之后，水野从1989开始离开量产车开发，转而进入赛车领域。

进入赛车领域之后，水野被派往英国LOLA设计Groupe C原型车R89C。当时，日产本社和NISMO以及日产欧洲联手，在日本和欧洲开发赛车。他们打算参加WSPC世界耐力赛，以及日本国内的JSPC耐力赛。

水野并非是因为喜欢赛车才进入车队，怀疑将永久远离汽车工程的他，一度陷入了迷茫。

当时日产的人事是这样考虑的，如果让一名员工在欧洲一流赛车制造商设计赛车，之后再调任NISMO的话，那么将来一定能出成绩。但是，在赛车界可没有如此简单的公式。

1989年12月，年仅37岁的水野来到NISMO担任车队经理和总工程师。不出意外的话，他也是当时世界上最年轻的车队经理。

然而NISMO在欧洲的道路并不平坦。对于世界一流赛车制造商英国LOLA来说，根本不会听取任何来自NISMO的建议。当日本与欧洲车队的自尊正面相撞，结果可想而知。

丰田89C-V

当时，勒芒耐力赛是厂商间的竞争。日产、捷豹、丰田、保时捷、奔驰以及马自达纷纷参与其中。厂商车队以250-500人的规模，50-100亿日元的资金用来研发赛车和支付全年参赛费用。

日产对水野提出了成绩要求，完全没有赛车经验的团队必须在3年内赢得比赛。不然日产就会把NISMO卖给一家美国公司。

水野在思考后决定，只有带领车队走一条不同寻常路才有可能成功。水野要求日产用10亿预算和50人团队，换来一切自己说了算的权利。从研发赛车到测试，再到参加海内外比赛，全部按照自己制定的规划执行。

这样做不仅是想激发团队的斗志，更是为日产研发民用车着想。在250人以上的团队中，必然会进行类别繁杂的分工合作。日产想了解赛车研发的第一手信息以及车手测试后的直接反馈，就必须减少参与项目的人数。

1990年取得勒芒排位第三，正赛第五的好成绩

最终，水野凭借独到的管理理念，以及同时干三份工程师工作的身体力行。从参赛第一年开始，连续三年拿到赛季总冠军。人的潜力是无限的，谁能想到仅仅在半年前，NISMO只能在赛道旁打杂。

在参赛的最后一年，包括美国戴通纳大赛在内，取得了国内外参赛所有比赛场次的胜利。1992年拿下戴通纳24小时冠军时792圈的记录，直到2018年才被凯迪拉克车队打破。

对于一群没有任何比赛经验的人，如果只是想着努力工作，打造最快的发动机，打造最快的底盘，那么日产在第一年参赛时就已经大败而归。

实际上，水野早就意识到了赛车开发中的陷阱。赛车是按照比赛规则设计的，如果在规则范围内做出最快的发动机以及最快的车，那么这就意味着你的可靠性也最差。

实际上R90CP的排位模式马力高达1200匹

水野认为，如果对手研发出800马力的赛车，其背后一定有其原因。如果日产一开始就拿出1000马力的发动机，那么一定无法在1000公里的耐力赛中撑到最后。

于是，水野想出了真正有效的制胜方针。以富士赛道老布局为例，一台赛车来说能输出最大马力的路段只占18%。至于赛道上剩下的82%，要么是在刹车，要么是在过弯，是不会全开油门的，一台车快正是快在这样的地方。在非全油门路段跑的快的车，能在节省油耗的同时，降低刹车损耗，这就意味着在不影响耐久性的同时争取速度。只要不在最大输出功率上较劲，车就不会在比赛过程中出故障。

1991年赛车R91CP

在3年开发中，水野的赛车不仅有着出色的耐久性，在绝对速度方面也变的十分出色。如果不是1991年因为比赛规则问题错过勒芒，或许最后一年的Group C冠军将不会属于马自达787B。

水野的独到之处在于看清事物的本质。而这只能通过思考获得，而不是模仿。

NISMO自行研发的R91CP赛车几乎战无不胜，用该技术打造的量产车，就是后来的日产R35 GT-R。

不可能完成的任务

GT-R- LM

1993年，水野回归日产，成为全系车型结构设计负责人。1995年，日产让水野再次兼任车队经理、开发总监和比赛工程师。当年，R33 GT-R车型顺利拿下了国内GT赛事冠军，在勒芒取得了第10名的成绩。

从1998年开始，水野用自己提出的FM平台打造了V35天际线、英菲尼迪FX35和45以及跑车淑女Z33等车型。在短短两年内的时间中，以总工程的身份将五款车型推向市场。

除此之外，水野还参与了美国英菲尼迪的企划及销售策略，日产复兴计划中与利润相关的关键活动等等。

2001年登场的GT-R概念车

2000年，新款GT-R进行了先行开发。当时日产给水野打电话，告知他必须在FM前驱平台上设计GT-R。火冒三丈的水野，不惜在纽北附近的环路上逆行赶回去，和副社长当面拒绝开发GT-R。这时，正巧戈恩推门走了进来。一番对话后，原来水野希望将新GT-R打造成日产旗舰车型。

于是，日产同意水野在开发FM平台的同时，研发旗舰PM平台。随后，GT-R原型车顺利诞生。

2003年12月16日，戈恩告诉水野，他同意重启GT-R计划的消息，项目具体内容全权交给水野负责。

转年1月10日，水野带着车辆开发企划书再次找到戈恩。用两个星期完成的企划书中，包含了从成本计算，到开发中需要用到的生产设备，以及量产车和GT-R并线生产规划。甚至连如何培训经销商销售，在纽博格林北环进行圈速成绩挑战的想法也包含其中。到此，GT-R项目才算正式开始。

作为日产的旗舰车型，研发过程由社长卡洛斯·戈恩直接管理。水野也受戈恩之托，从车辆开发主管CVE、商品企划负责人CPS，再到搭配销售目标负责人PD，关于项目的一切都由水野一人统率。这在日产的历史上也是绝无仅有的。

其中，CVE（Chief Vehicle Engineer）是负责车辆开发的职务。工作内容包括提高产品品质，制造成本管理，再到开发项目管理。CPS（Chief Product Specialist）的任务是商品企划，确保新车在正式投产之后，在市场上依旧具有足够的竞争力。由于PD（Program Director）需要对产品利润负责，需要与商品企划、设计、开发、制造、销售、市场这六个部门进行沟通，权利最大责任也最大。

一般来说，开发汽车需要分别开发发动机、变速箱和平台，这就需要花费7年的时间。在3年不到的时间打造一台能击败法拉利的车，自然不会有人相信。当时，公司中认同水野想法的只有寥寥3人。从实验、设计、企划到宣传，日产几乎每个部门的人员一齐出动，轮流劝水野放弃。

为何日产如此心急？2000年，戈恩来到日产之后发起的“日产复兴计划”中要求，日产需要在3年中开发26款新车并推向市场。这就要求从设计到实验、再到建立工厂，必须在短短3年时间内完成。

水野之所以有信心达成目标。靠的不是决心，而是相信自己又一次看清了本质。他认为欧洲汽车厂商的产品有一个无法忽视的缺点，那就是品牌。例如保时捷坚持的后置后驱结构，显然不适合用来设计跑车。法拉利的工匠精神也早已不属于21世纪。但这些定义与品牌价值相连，所以不能推倒重来。

如此繁忙的开发计划，让日产内部优秀的开发者忙的焦头烂额，根本无法再抽调人手进入GT-R项目。于是，水野只能找日产全公司最靠不住的工程师负责。幸运的是，当时正巧遇上五十铃因经营问题裁员，水野将这些流浪者带进了GT-R团队。

让一群不靠谱的工程师组成团队开发GT-R，真的是一件坏事吗？水野却不这么看。对在公司中有一定地位的老员工来说，他们担心失败，进而影响仕途发展。在开发新产品的时候，需要的是一群朝着目标努力的人。刚刚被五十铃裁员的人，还有什么可失去的？

日产在开发旗舰车型时，自然是请到了最优秀的员工，实际上恰恰相反。无论是时间，还是参与人数和研发资金，R35项目都只有普通乘用车项目的一半，并非传说中的投入巨资。

理念决定一切

R35以前的日产GT-R(图片)还是天际线的派生车型。GT-R的前辈们是不折不扣的日本车，必须要在符合日本交通省规定的280马力标准下进行设计。而R35的目标是世界级跑车，那么也必将打破规则。

一般来说，跑车这一概念就意味着车重轻马力大。对于在开发赛车上另辟蹊径，并且有成功经验的水野来说，设计R35 GT-R时也找到了独特的切入点。

初代GT-R普通版的车重超过1700公斤，发动机拥有480匹。水野选择设计沉重的车身，自然有着独到的理念。

水野认为，不只是欧洲工程师会这样考虑问题，其实大部分工程师在设计汽车的时候都会从静态角度考量。前后重量分配50:50，1500公斤车重等等，都只是静态参数而已。当车辆真正跑起来，这些数据将变得毫无意义。

GT-R的前后重量分配为53-54:46-47

水野以F1赛车为例。在520公斤车重的情况下，要配合超过1吨的下压力，才能全油门驶过铃鹿赛道的高速弯角130R。而GT-R的车重设计，考虑的是当车辆全油门通过130R弯角时，分配在每条轮胎上的最佳荷重数值是多少，用反向推算的方式设计平台和车重。

R35 GT-R约为1700公斤车重，是水野根据铃鹿赛道的130R弯，用480马力加上轴距数值，再计算空气下压力，最后推导出的最佳数值。

不把车重当作重量看，而是当作能量看。水野真正看重的不是车与车之间的对比，而是自己全新的汽车制造理念是否比传统观念更好。

2008年7月14日，日产R35 GT-R与Best Motoring摄制组一起，在纽北进行圈速挑战。由于安装了数据收集仪器和摄像设备，测试车的车重比量产版增加了50公斤。在不利的条件下，日产开发车手铃木利男跑出了7分29秒03的成绩。

保时捷看到成绩后认为，GT-R很可能作弊了。水野给予反击：“GT-R的纽北圈速成绩是在测试过程中测得的，29秒的成绩并非只在一天测试中做出。而且GT-R使用的是邓禄普量产轮胎，而非半热熔胎。”

“或许正是因为和保时捷互有胜负才会招来质疑，那么如果我们大幅领先的话，对方就不会这么说了。水野：“你看F3车队不会找F1车队的麻烦吧，F1车队之间才有竞争。对当时的日产来说，GT-R的纽北圈速成绩也是为客户提供的服务。”

即使09款GT-R在涨价后，低配版售价也仅为861万日元，而新SUPRA的3.0T RZ版售价超过700万。在速度价格比方面，当时的R35遥遥领先。水野在立项之初就对开发、生产、宣传和销售的周密规划，是GT-R价格控制出色的原因。

GT-R是水野的私心

GT-R提供给客户的另一项服务，是通过年度款升级，持续带来新鲜感的同时保持优势。

在纽博格林北环进行圈速测试的汽车中，有普通的家用车，也有只生产数十台的稀有车型。日产团队每年会在纽北赛道用1个月的时间改进GT-R。水野认为，GT-R项目的进步，有必要通过圈速测试成绩展示出来。但GT-R不会用特殊赛道版、SPEC-V版本的成绩博取大家的好感，这样做对品牌来说是非常危险的。

水野也有着自己的私心，最初08款GT-R就是为争夺赛道成绩而设计的。车上找不到多余的豪华感，有的只是纯粹而全面的性能。

在此之上，日产在售出GT-R之后，还能通过升级套件继续为客户服务。那么，这样一来日产的开发工作本身，就成了GT-R车主每天兴奋的理由。这就是水野为GT-R打造的世界观。

GT-R使用的390mm刹车盘，是水野亲自绘制设计图找Brembo定制的

新GT-R项目的目的，是为了证明日产不仅有能力开发家用车，更是能成为一家世界级汽车厂商。曾经的日产，在欧洲最出名的车是MARCH。

R35 GT-R树立的新形象打破了世界看待日产品牌的态度。在欧洲购买GT-R的人，其中99%是其他品牌车主。

正式亮相3年后，GT-R在瑞士销量最佳，那里既没有赛道也没有无限速高速。不是因为税率的关系，许多收藏家愿意将GT-R纳入自己的藏品范围。

2011年，水野在接受采访时讲出了自己的心声：“客户们不把GT-R当作车，而是当作自己的朋友。就像每年F1都会通过升级车辆提升圈速成绩一样，GT-R也在进化，也必须进化。”

最初的GT-R同样是商品，但随着时间流逝，日产给客户提供的从一台车变为它所带来的感动本身。不像传统超跑只为特定群体服务，只能在特定的场所释放性能。GT-R的目标是开放市场，任何人都可以轻松自在的驾驶它。

世界上有两种车，一种是代表未来的电动车。这样的车不是为了自己，而是站在未来环境的角度考量。

还有一种车追求运动性能，通过驾驶获得的愉悦感一扫工作压力。拥有GT-R本质上是自私的，只要坐在车上踩下油门，就能在片刻间逃离纷繁世界。

离开日产

2019年11月，由水野和敏担任董事的华创日本正式解散

2012年1月，水野在进入日产公司41年后正式离开。但是，水野并不想就此退休，他真正的目的是寻求新的挑战。

水野不希望在自己离开日产之后，继任者再做和自己一样的事。所以他也没有给后人留下任何工作计划，而是让继任者自由发挥。

“如果只是简单模仿的话，后人只会被拿来反复比较。只有做我做不到的事，才会诞生新的GT-R。这就是GT-R的价值观，不能追着亡灵跑。”

同时水野也知道继任者的工作难做，毕竟GT-R项目完全是在他的战略下推进的。但如果不创新，GT-R也会随着时间流逝而变得陈腐，难以兑现当年的承诺。

“只要我不负责这个项目，GT-R就能永远在市场中保持新鲜的面貌。即使GT-R将2.8秒的零到百公里加速成绩再提升零点几秒，对客户来说也没什么吸引力。或许将来GT-R会改变路线，成为一辆适合女性驾驶的车也说不定。”

在水野手中，R35已经走过了将近7年时光。2014年，日产将GT-R开发负责人的任务交给田村宏志。未来7年，GT-R也将走向一条完全不同的路。

撰文 I JM 图片 I网络