蔚来汽车掀起变革风暴：李斌直管供应链，按小数点后4位抠成本

蔚来近期正在全公司范围内推进组织变革，重点落地“基本经营单元”（Cell Business Unit, CBU）经营机制，这一变革的核心是将公司所有经营活动拆分为多个互不重叠的基本单元，每个单元需明确ROI（投入产出比）指标，并建立严格的业绩考核与奖惩机制，推动公司从“要预算”向“拼经营”转型。以下是具体情况的综合描述：

1. CBU机制的核心设计

- 拆分经营单元：所有业务被拆分为独立核算的基本经营单元，覆盖供应链、服务运营、产品研发等环节，每个单元需制定清晰的ROI指标，并对最终经营结果负责。

- 成本透明化：通过建立“经营报表”，实时监控各单元的成本与收益。例如，服务运营团队已运行该机制超过一年，区域团队、站点和项目均需按财务指标优化收入与成本。

-全员经营意识：从管理层到一线员工，均需以“一百万倍成本思维”审视支出，即每项成本节省乘以百万量级评估价值（如单车节省100元，百万辆即省1亿元）。

2.具体措施与成效

-供应链优化：李斌直接参与核心零部件价格谈判，引入立讯精密的成本管理模式，并通过平台化降低零部件成本（如新平台座椅成本下降10%）。自研智驾芯片的应用使单车成本降低超1万元。

- 服务与售后改革：将高成本的自营服务（如喷漆业务）外包，效率提升75%；迁移售后总仓后租金下降70%，节约成本超2亿元，并实现售后服务业务2024年全年盈利。

- 渠道整合：合并蔚来与子品牌乐道的交付渠道，偏远地区销售负责人由蔚来区域总经理兼任，提升资源复用效率。销售考核转向结果导向，试驾量减少但锁单量增加，转化效率显著提升。

3.目标与战略背景

- 盈利目标提前：原计划2026年盈利的目标被提前至2025年第四季度，销量翻番（目标44万辆）和成本控制是关键。李斌指出，若销量翻番后仍未盈利，则需进一步优化资金效率。

- 聚焦短期价值：调整长期规划为“3年内价值创造最大化”，精简非核心业务（如手机团队并入数字座舱部门）。

- 多品牌协同：通过主品牌（如ET9交付）、乐道（定位大众市场）、萤火虫（低价车型）的多线布局，扩大市场份额，同时复用供应链资源以降低成本。

4.挑战与市场压力

- 销量承压：2025年2月蔚来主品牌销量仅9143辆，乐道品牌1-2月交付不足1万辆，距离月销2万的盈亏平衡目标仍有差距。

- 资金压力：尽管获得合肥国资增资，但截至2024年三季度负债达879亿元，需通过销量提升和降本增效改善现金流。

蔚来的组织变革以CBU机制为核心，通过精细化成本管理、资源整合与战略聚焦，试图在激烈竞争中实现盈利突破。其成效已在部分业务中显现（如售后盈利），但销量增长与多品牌协同仍是未来成败的关键。