乐道之困：负面舆情背后，新势力品牌战略的集体焦虑

李斌在财报会上将乐道汽车销量不振的30%-40%归因于“市场竞争与负面舆情”。

这一表态迅速引发行业热议——作为蔚来押注主流市场的第二品牌，乐道为何未能扛起“走量”重任？究竟是外部环境的不可抗力，还是品牌战略的深层缺陷？这场争议背后，折射出新势力车企在品牌扩张中的集体困境。

从数据看，乐道的市场表现堪称“高开低走”。去年12月交付量尚达10528辆，但2025年1-2月骤降至5912辆、4049辆，仅为原定目标的1/3。李斌将销量滑坡部分归咎于负面舆情，而事实也佐证了这一判断：首款车型L60上市后即陷入“交付顺序混乱”风波，有用户发现非首批预订者反而优先提车，官方虽致歉但信任裂痕已现；社交平台曝出“销售员被强制购车”传闻，尽管乐道否认，但二手平台涌现大量准新车转让订单，加剧了公众的质疑；另外，“换男友不如换电”的电梯广告因物化男性争议下架，也暴露出了品牌对主流家庭用户价值观的误判。

这些事件看似独立，实则共同指向乐道品牌管理的系统性漏洞。作为新品牌，乐道缺乏蔚来的高端光环护体，负面舆情的杀伤力被放大。据调研，乐道品牌认知度仅为蔚来的1/3，这意味着其市场容错率极低，任何失误都可能直接转化为销量损失。

李斌将问题简单归咎于舆情，实则是回避更深层的战略矛盾。乐道的困境至少暴露部分结构性缺陷。

品牌定位的“夹生饭”困局。乐道主攻20-30万元主流市场，试图以换电差异化突围。但这一区间恰恰是比亚迪、特斯拉、小鹏的腹地，竞品已建立成熟的补能网络与用户认知。蔚来换电站虽覆盖较广，但乐道用户需与蔚来共享资源，导致高峰期电池周转不足，用户体验打折。更矛盾的是，蔚来长期塑造的高端形象反成乐道包袱——当消费者以“平价蔚来”预期审视乐道时，其配置性价比反而显得平庸。

渠道建设的“速成陷阱”。乐道门店从105家急速扩张至400家，但60%销售人员入职不足3个月，导致“门店效能差3倍”。这种重数量轻质量的扩张，本质是新势力对传统车企渠道优势的误读。传统品牌通过经销商体系分摊风险，而乐道的直营模式在快速扩张中暴露管理短板：销售培训不足、服务标准不统一、区域资源分配失衡，最终导致“有店无客”的尴尬。

产品矩阵的“单兵作战”。乐道目前仅有L60一款车型，且交付初期即陷入生产爬坡困境，9月产量仅2000余台，其中半数用于展车与试驾。单一产品线难以覆盖主流市场需求，更无法形成规模效应。相较之下，竞品如小鹏G6/G9组合、比亚迪海豹/宋PLUS矩阵已实现细分市场全覆盖。李斌虽宣布2025年将推出L90等两款新车，但产品节奏明显滞后于市场变化。

乐道的困境，本质是蔚来双品牌战略的试错成本。表面上，蔚来与乐道共享换电站、供应链与研发体系，但实际操作中，资源分配的矛盾日益凸显。

蔚来用户追求“高端服务体验”，乐道用户更看重“实用性价比”，强行共用售后团队导致服务标准错位。2024年蔚来研发投入同比下滑2.9%至130亿元，同期乐道却需承担新品研发与渠道建设双重压力，资金捉襟见肘。蔚来长期亏损引发的市场担忧，直接波及乐道口碑，形成“一损俱损”的连锁反应。

更值得警惕的是，李斌坚持“蔚来与乐道门店不合并”的策略，表面上维护品牌调性，实则加剧资源浪费。在12个区域市场，乐道销量已反超蔚来，这说明用户选择更趋理性，品牌区隔的执念可能已落后于市场现实。

乐道的教训，为新势力品牌扩张提供了深刻启示。

主流市场用户不再为“平价版高端品牌”的标签买单，乐道需跳出蔚来的影子，建立独立的价值主张。例如长城欧拉通过“女性友好”定位开辟细分市场，理想凭借“家庭场景”差异化突围，乐道或可聚焦“多孩家庭出行”等具体场景，强化产品功能性叙事。

应停止盲目扩张，转向“精益化运营”。建立“体验店+社区店”分层网络，前者聚焦品牌展示，后者承担交付与服务；引入“老带新”激励机制，将蔚来用户转化为乐道品牌大使；采用数字化工具动态监测门店效能，及时淘汰低效网点。

负面舆情不应成为“不可抗力”，而应视为品牌建设的压力测试。乐道需建立舆情预警系统，通过AI实时监测社交平台声量，提前识别风险点；快速响应小组对争议事件24小时内给出实质性解决方案，而非程式化道歉；用户参与治理邀请真实车主加入产品改进委员会，将危机转化为用户共情契机。

乐道的挫败，折射出新势力从“野蛮生长”到“精耕细作”的转型阵痛。当行业进入淘汰赛阶段，品牌扩张不再是简单的产品复制或价格下探，而是需要精准的战略定力：既要抵抗短期销量焦虑，也要警惕组织惯性对创新的扼杀。李斌将四成责任归于舆情的表态，或许是为争取调整时间的权宜之计，但若不能直面战略层面的系统性缺陷，乐道恐难真正“得道”。

对于整个行业而言，这场风波更是一次警醒——当资本热潮退去，唯有回归用户价值本质的品牌，才能在新一轮洗牌中幸存。